Een gezonde toekomst
De uitstroom van personeel op een grote afdeling (circa 250 mensen) van een zorgorganisatie was al jaren gigantisch. Er werd van alles gedaan om medewerkers aan te trekken: aanbrengbonussen, extra beloningen, teamuitjes en cadeautjes. Maar het personeel bleef weglopen. Het vertrouwen in de organisatie nam steeds verder af; wantrouwen nestelde zich in het DNA van de afdeling. Nieuwe medewerkers raakten binnen de kortste keren gedemotiveerd en voor initiatieven was geen ruimte meer. De afdeling moest bedden sluiten en kon de noodzakelijke zorg niet meer leveren; dit leidde tot gedemoraliseerde medewerkers, maar ook tot grote verliezen. Dat moest anders.
Zo pakten we het aan:
- We maakten een grondige analyse met bestuur, management en ondersteunende afdelingen zoals HR en het leerhuis. Daarbij gebruikten we data van tevredenheidsonderzoeken, exit-interviews, in- en uitstroomcijfers. Maar we deden nog iets: we onderzochten de 'onderstroom'. Wat speelde er echt? In gesprekken met medewerkers van alle geledingen haalden we sentimenten en pijnpunten naar boven. En we schetsten de systemisch ingesleten patronen in de organisatie. Dit leidde tot een confronterende maar eerlijke rapportage. Het maakte veel los onder management én medewerkers: ze voelden zich gehoord en begonnen zich tegelijkertijd te realiseren dat ze medeverantwoordelijk waren voor de situatie. Dit was het startpunt van een nieuwe fase.
- Samen met de bestuur, managers en medewerkers zijn we het DNA van de afdeling gaan herdefiniëren: waartoe zijn we op aard en hoe geven we daar vorm aan? We faciliteerden de groep om zelf het antwoord te kunnen geven op vragen als: Wat voor afdeling willen we zijn? Wat hebben we daarvoor nodig? Wat vraagt dat van ons eigen gedrag?
- Vervolgens bepaalden zij samen de richting én inhoud van thema’s als werving, opleiding, planning en gedrag. Natuurlijk ging dit niet zonder slag of stoot. Het vertrouwen was nog broos en ingesleten gedragspatronen verander je niet van de ene op de andere dag. Via een klankbordgroep vanuit de afdeling werd elke twee weken geëvalueerd welke acties vanuit elke werkgroep waren ondernomen, wat er was bereikt en wat er nog te doen was.
Het exacte moment van de cultuuromslag valt natuurlijk nooit exact te bepalen. Wel is de omslag na een jaar gemarkeerd én gevierd met een boek en een tv-uitzending gemaakt door de medewerkers. De medewerkerstevredenheid was positiever dan ooit tevoren en het personeelstekort werd gaandeweg opgelost. En het publieke belang: de bedden konden weer open.
Een aanpak voor de nieuwe strategie
In een grote publieke organisatie moest een nieuwe strategie komen die anticipeerde op de uitdagingen van de voorliggende jaren. Zo’n strategietraject werd doorgaans met veel bombarie en energie gestart, maar de medewerkers leken er nu minder voor te porren. Ze hadden niet eens meer scherp wat de vórige strategie beoogde of precies had opgeleverd en stonden niet te wachten op een strategietraject voor de bühne.
Tijd om de boel op te schudden! We organiseerden daarom een dynamische conferentie. Doel: het geheugen opfrissen, zichtbaar maken wat het had opgeleverd – voor de eigen organisatie, ketenpartners én de burgers –, leren van wat goed en niet goed was gegaan en vieren van wat was bereikt.
Direct betrokkenen organiseerden zelf hun eigen thema en trapten allemaal op hun eigen manier af: met toneel, zang, cabaret en ‘petje op, petje af’. Het klopte de energie in de dag zelf. Het zorgde voor bestendiging van de gekozen richting en afspraken. En nog belangrijker: het motiveerde en inspireerde voor het volgende strategietraject.
Angstcultuur? Nader tot elkaar.
Het college van bestuur in een grote onderwijsorganisatie worstelde met een geval van grensoverschrijdend gedrag. Het was ze pas na geruime tijd gelukt dit adequaat aan te pakken. Medewerkers rekenden hen dit persoonlijk aan. In hun ogen had het bestuur niet voortvarend genoeg gehandeld. Dat deze casus had kunnen bestaan en in hun ogen niet voortvarend genoeg was opgepakt, werd het college van bestuur door de medewerkers zwaar aangerekend. "Angstcultuur!"
Voor het bestuur voelde het alsof ze op het thema 'veilig werkklimaat' op eieren moesten lopen. Er werd voorbeeldgedrag verwacht, empathie, compassie en laagdrempeligheid in het contact. Maar tegelijkertijd werd er ook verwacht dat er ferm werd opgetreden, richting werd gegeven en stevige besluiten werden genomen. De bestuurders waren de belichaming van het sluimerende ongenoegen geworden en dat betekende dat elke actie – of het gebrek eraan – hen persoonlijk werd aangerekend.
Met het college van bestuur hebben we hun worstelingen, soms eenzaamheid en buikpijn, kunnen bespreken. Om van daaruit in gesprek te gaan over wat zij nodig hadden om de verbinding met de medewerkers te maken. Met het bestuur hebben we een plan uitgewerkt waarin bestuur, management én medewerkers met elkaar aan de slag gingen om het thema grensoverschrijdend gedrag op een constructieve manier bespreekbaar te maken en in gezamenlijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid te werken aan een veilig werkklimaat. En met executive coaching hebben we de bestuurders geholpen met hun persoonlijke worstelingen.
